在日常的績效管理中，公司會(huì)根據(jù)每位員工的關(guān)鍵工作及日常工作來綜合評(píng)定績效分?jǐn)?shù)。然而徐州人事專員會(huì)發(fā)現(xiàn)，能力較強(qiáng)的員工由于承擔(dān)責(zé)任較重，負(fù)責(zé)事情較多，反而績效扣分較多；而能力平平的員工，平時(shí)做做最基礎(chǔ)的工作，卻能拿到績效高分。這就導(dǎo)致那些實(shí)際能力較強(qiáng)的員工反而得不到激勵(lì)，也就是“鞭打快�！薄�
徐州人事專員應(yīng)該如何解決鞭打快牛的績效問題？
一、什么時(shí)候會(huì)出現(xiàn)“鞭打快牛”的情況？
1、分工明確
一般來說，公司的崗位說明書都進(jìn)行明確，各員工的分工相對(duì)清晰，不會(huì)存在嚴(yán)重的分工傾斜。
而隨著人員編制的飽和以及員工能力差距的不斷加劇，個(gè)別能力強(qiáng)的員工會(huì)承擔(dān)很多職責(zé)外的工作，也就是“指令性工作”。假如沒有寬帶薪酬，那么就只能在績效方面體現(xiàn)；如果績效也無法體現(xiàn)，無論做多少事，拿到的錢和其他人都差不多，那么能力強(qiáng)的員工產(chǎn)生消極情緒是必然的事。
2、缺乏淘汰機(jī)制
很多企業(yè)缺乏淘汰機(jī)制，因此很少有員工被動(dòng)離開。久而久之，這些能力欠缺的員工依然能在企業(yè)找到生存空間，并且沒有自我提升的動(dòng)力。同時(shí)因?yàn)樾匠昕冃У墓袒�，造成能力�?qiáng)與能力弱的員工基本享受同等待遇。
3、不讓能力弱的員工承擔(dān)重任
很多領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心工作出了差錯(cuò)，自己要承擔(dān)責(zé)任，所以不會(huì)將重要的工作事務(wù)交給能力弱的員工。這就造成了職場(chǎng)上大部分能力弱的員工不會(huì)承擔(dān)太多的工作內(nèi)容，只是象征性的完成一些簡單工作。最后，能力弱的員工績效反而不會(huì)受到影響。
4、無論能力強(qiáng)弱，績效工資基數(shù)都相同
能力弱的員工與能力強(qiáng)的員工，不能用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)去衡量，他們工作的內(nèi)容不同，績效考核指標(biāo)不同，完成標(biāo)準(zhǔn)也不同……如果他們的績效工資基數(shù)相同，就會(huì)造成干得多的人比干得少的人績效拿的少。
二、如何改變“鞭打快�！钡默F(xiàn)象？
“鞭打快�！钡谋举|(zhì)是因?yàn)閱T工能力差異，以及企業(yè)人才機(jī)制、文化機(jī)制的落后，所以想要徹底解決問題，要么改變企業(yè)的人才機(jī)制，要么淘汰掉那些不適合崗位要求的人。無論哪種方式，都不是短期內(nèi)可以實(shí)施的，所以我們只能從平衡的角度去解決這個(gè)問題。
1、平衡架構(gòu)
很多企業(yè)都習(xí)慣使用扁平化管理的方式，而當(dāng)員工能力差異過大時(shí)，扁平化本身就是一種不公平。所以我們可以從架構(gòu)入手，例如專員，可以分為一級(jí)專員、二級(jí)專員、三級(jí)專員，或者分為專員、主管、副主任、主任。這樣做可以盡可能使每個(gè)職位與能力相匹配，合理劃分工作職責(zé)。
在做這些調(diào)整時(shí)，徐州人事專員最好先進(jìn)行工作分析，使得職責(zé)劃分更合理。
2、平衡薪資
調(diào)整了架構(gòu)之后，薪資方面也必須做出相應(yīng)的調(diào)整，比如一級(jí)專員肯定與三級(jí)專員不同，專員與主管也肯定要體現(xiàn)差異。即使是同崗位的薪資，也可以用寬帶體現(xiàn)差異。
薪資無論在什么樣的企業(yè)里都是非常敏感的話題，所以徐州人事專員一定要做好職位評(píng)估，使得薪資與員工職責(zé)、能力相匹配。
3、平衡績效考核指標(biāo)
當(dāng)崗位、薪資做出調(diào)整后，績效考核指標(biāo)也需要重新設(shè)計(jì)。例如績效考核指標(biāo)一定要層層分解，從公司級(jí)指標(biāo)到部門指標(biāo)，然后再分解到各職位；定性與定量指標(biāo)相結(jié)合，過程指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)相結(jié)合。
4、引入目標(biāo)值，明確完成標(biāo)準(zhǔn)
不少公司的績效都是百分制，然后進(jìn)行各種扣分，這樣會(huì)讓員工的逆反心理很大。因此徐州人事專員在設(shè)置指標(biāo)時(shí)，不要用滿分的標(biāo)準(zhǔn)去要求員工，而是根據(jù)企業(yè)實(shí)際，計(jì)算出合理的目標(biāo)值，然后通過PDCA的方式，不斷改進(jìn)提高。
舉個(gè)例子，公司要實(shí)施一個(gè)項(xiàng)目，如果用百分制的標(biāo)準(zhǔn)要求員工，大家只會(huì)認(rèn)為這是一個(gè)扣分項(xiàng)目，必然非常排斥；如果引入目標(biāo)值，例如80分，員工如果超過80分就會(huì)有額外分獎(jiǎng)勵(lì)，那么可以大大調(diào)動(dòng)積極性。等這個(gè)階段穩(wěn)定了，再將目標(biāo)值調(diào)整到85分。隨著目標(biāo)值的不斷調(diào)整，這個(gè)項(xiàng)目也就不斷深入。
“鞭打快牛”的現(xiàn)象在很多企業(yè)都已經(jīng)成為了常態(tài)，除了員工能力差異、績效制度不合理之外，也與部門領(lǐng)導(dǎo)的管理模式有直接關(guān)系。因此徐州人事專員可以針對(duì)部分負(fù)責(zé)人進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，提高對(duì)績效的理解與管理水平。
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