第一條：給足夠的薪水
好的收入這個(gè)是必要的，作為管理者，必須保證尤其是自燃型員工，你需要讓他在你這兒的收入不會(huì)比他找其它工作更低。
但僅僅是薪水，還無(wú)法長(zhǎng)期留下這樣的員工。
第二條：給他施展能力的平臺(tái)
優(yōu)秀的自燃型人才，他們不僅僅看重薪水，也會(huì)看重他在其他方面可以獲得什么，比如能力的持續(xù)提升，視野的擴(kuò)大等等。
如果不讓員工在公司內(nèi)測(cè)試他的點(diǎn)子，他就可能想著出去創(chuàng)業(yè)了，就很容易失去一個(gè)人才。很多人出去創(chuàng)業(yè)的目的，都是因?yàn)樗a(chǎn)生了一個(gè)公司內(nèi)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的想法。
讓他去嘗試，錯(cuò)了我買單。
第三條：給足夠多的機(jī)會(huì)
業(yè)務(wù)方向找到了，具體業(yè)務(wù)線也設(shè)計(jì)好了，對(duì)應(yīng)的崗位也產(chǎn)生了。而能創(chuàng)造業(yè)績(jī)的崗位，正是自燃型員工需要的！他們通過(guò)這些崗位證明自己，讓自己進(jìn)步，也同時(shí)獲得更高回報(bào)的收入！
總結(jié)一句就是：讓你的“野心”大于他的“野心”。
員工要有職業(yè)規(guī)劃，公司也要有規(guī)劃。任何員工都不希望在一個(gè)毫無(wú)前景的公司上班。
換句話說(shuō)，如果一個(gè)老板不能推動(dòng)公司持續(xù)快速發(fā)展，給不出清晰的發(fā)展路徑，也就無(wú)法讓這些優(yōu)秀的人相信可以和公司一起共同成長(zhǎng)，他們離開(kāi)也只是時(shí)間的問(wèn)題。
第四條：自己本身也要保持進(jìn)步
如果一個(gè)管理者一直安于現(xiàn)狀，沒(méi)有進(jìn)取心，那么你將會(huì)遇到越來(lái)越多比你強(qiáng)的員工。所以在管理員工的時(shí)候，你自己也要保持進(jìn)步。學(xué)會(huì)從他們身上學(xué)出一點(diǎn)東西，總比當(dāng)個(gè)小心翼翼的管理者好。
給管理者的幾條建議
1. “多頭指揮”是企業(yè)管理的大忌。管理者要遵循兩個(gè)原則：① 一個(gè)上級(jí)原則：每個(gè)層級(jí)，只有確定唯一的領(lǐng)導(dǎo)人，大領(lǐng)導(dǎo)也不能越級(jí)指揮。② 一致管理原則：對(duì)于績(jī)效評(píng)定和公司流程規(guī)章，要做到人人一致、平等執(zhí)行。
2. 在用人上，要避免“套娃現(xiàn)象”。設(shè)定嚴(yán)格的用人標(biāo)準(zhǔn)，從制度上防止直屬經(jīng)理錄用水平不行的人。另一方面，直屬經(jīng)理的上級(jí)，要多參與面試。如果公司不大，建議CEO直接面試每一位員工。
3. 招聘員工，態(tài)度和能力，兩者缺一不可。態(tài)度好、能力強(qiáng)的人，超過(guò)了預(yù)期的條件，可以破格錄用；態(tài)度差、能力弱的人，堅(jiān)決不用；態(tài)度好、能力弱的人，培養(yǎng)使用；態(tài)度差、能力強(qiáng)的人，限制使用，比如不安排核心崗位、明確考核指標(biāo)、加強(qiáng)監(jiān)督，將可能的破壞降到最小。
4. 一個(gè)組織，大概有20%的優(yōu)秀員工，70%的中等員工和10%的末位員工。要給予員工明確的反饋——對(duì)優(yōu)秀者要支持，對(duì)中等者要幫助，對(duì)末位的要明確指出問(wèn)題。如果持續(xù)不改進(jìn)，就果斷解雇。一般認(rèn)為，10%左右的員工流失率是很合理的。
5. 對(duì)于離職員工，如果挽留不可能，建議來(lái)一場(chǎng)離職面試，問(wèn)一下員工離開(kāi)的原因，能有效了解公司和管理者存在的問(wèn)題，甚至能獲得有價(jià)值的建議。請(qǐng)記�。弘x職，不是舊關(guān)系的結(jié)束，而是你們新關(guān)系的開(kāi)始。
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